Sinnstiftend und effektiv: Integrale Organisationsentwicklung

Die Thesen des Handbuchs: „Reinventing Organizations“ überprüft am Berliner Beispiel der Kommunikationsagentur Wigwam

Regelmäßig arbeite ich als Coach und Trainer mit Organisationen in Wandlungsprozessen. Deshalb bin ich neugierig, was „auf dem Markt“ an neuen Konzepten publiziert wird. Manchmal sind es nur alte Inhalte in neuer Verpackung. Bei dem im April in deutscher Übersetzung erschienenen Buch „Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“ von Frederic Laloux lohnt sich für alle sozial oder ökologisch engagierten Menschen hingegen die Lektüre. Das Buch beschreibt und analysiert Unternehmen, die ganzheitlich, selbst-organisierend und sinnerfüllend operieren mit dem Ziel, ein Handbuch für eine alle diese Aspekte umfassende, also „integrale Organisationsentwicklung“ zu bieten.

Als systemischer Coach richtet sich der Blick auf die Bedürfnisse der Teilnehmer eines organisationalen Systems. Modelle der Organisationsentwicklung sind mir wichtige und hilfreiche Anregungen, aber meist weit davon entfernt, direkt umsetzbare Blaupausen zu sein. Dafür ist die Komplexität sozialen Miteinanders zu hoch. Aber gerade den Aspekt menschliche Komplexität scheint Laloux ins Zentrum zu stellen: Ihm geht es darum, Organisationen so zu entwickeln, dass diese nicht nur Profit erwirtschaften, sondern auch Raum für individuelle Initiative, Solidarität und wertebasiertes Handeln bieten. Und so öffnen sie vielfältige Pfade für die persönliche Entwicklung der einzelnen Mitarbeiter.

Laloux beschreibt diesen Entwicklungssprung nicht nur theoretisch, sondern auch empirisch anhand von zwölf sehr unterschiedlichen Unternehmen:

• AES, USA aus dem Energie Sektor, 40.000 Angestellte, global tätig
• BSO/Origin, Niederlande im Bereich IT-Consulting, 10.000 Angestellte, global tätig
• Buurtzorg, Niederlande, Pflegesektor, 7000 Angestellte, non-profit
• Patagonia, USA, Freizeitsektor, 1350 Angestellte
• Morning Star, USA, Lebensmittelverarbeitung
• ESBZ, Deutschland, freie Schule
• Klinik Heiligenfeld, Deutschland

Dieses große Spektrum unterschiedlicher Organisationen zeigt, dass sich die integrale Entwicklung nicht auf wenige Sektoren beschränken muss, sondern auch auf klassische Sektoren der Wirtschaft angewendet werden kann. Auf die Bedingungen, Hindernisse und Herausforderungen bei der Entwicklung von ihm als „integral“ bezeichneten Organisationen geht Laloux in Teil 3 ein. Hier entwirft er eine detaillierte Road Map auf dem Weg zu ganzheitlich orientierten, sich selbst-entwickelnden und sinnerfüllten Unternehmen.

Kernaspekte dabei sind:

• klare Werte des sozialen Miteinanders und des Unternehmens, die in konkrete „Ground Rules“ des Verhaltens umgesetzt werden
• hohe Selbstverantwortung der Mitarbeiter (bis hin zur Festlegung der eigenen Gehälter!), da hierarchische Strukturen und regelmäßige Meetings weitestgehend abgeschafft werden
• Auflösung eines starren Rollenkonzepts hin zu wechselnden Rollen der Mitarbeiter.

Als Treiber für all diese Veränderungen hat Laloux in diesen Organisationen einen starken Fokus auf die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter in neuen Rollen-und Verantwortungsbereichen, im Konfliktmanagement und in partizipativen Moderationsmethoden identifiziert.

Die zweite „Killer-App“ integraler Organisationen hat mich, gelinde gesagt, überrascht: Laloux hat in seiner umfassenden Recherche als einzige Grundbedingung für eine ganzheitliche Entwicklung in Organisationen herausgearbeitet, dass es unbedingt eine Person als Geschäftsführer_in und Besitzer_in geben muss, die für diese Werte einsteht. In den Fällen, wo der Besitz in Form einer Aktiengemeinschaft oder anderer Formen aufgeteilt war, war es unmöglich, die Werte einer integralen Organisationen auch über wirtschaftlich schwierige Zeiten zu retten. Das nur am Gewinn orientierte Kollektiv z.B. der Aktienbesitzer entschied fast immer für eine Rückkehr zu klassischen Organisationsstrukturen – auch wenn die erfolgreichen Beispiele integraler Organisationen belegen, dass diese Krisen sogar meist besser meistern als konventionelle Organisationen.

Ein Berliner Beispiel: Die Kommunikationsagentur Wigwam

Als ich das Buch las, musste ich immer wieder an eine Berliner Kommunikationsagentur denken, mit der ich häufig zusammengearbeitet hatte. Die Agentur heißt Wigwam und hat ihr Büro im Stadtteil Wedding. Ihr Spezialgebiet ist die Entwicklung von Kommunikationsstrategien und Kampagnen für ökologisch oder sozial engagierte Organisationen. Könnte Wigwam eine solche „integrale“ Organisation sein?

Aspekte, die ich bei Wigwam beobachten konnte:

• Die Mitarbeiter teilen Werte, die sie nicht nur für die Firma, sondern auch in ihrem Leben umsetzen.
• Die Mitarbeit an Projekten erfolgt auf eigene Initiative hin.
• Mitarbeiter wechseln ihre Rollen – z.B. von Projektmanagement zu Personalführung oder editorialer Arbeit.
• Die Mitarbeiter arbeiten in hoher Eigenverantwortung und entwickeln eigene interne wie externe Projekte.
• Es wird viel Zeit und Geld in Austausch, Training und persönliche Entwicklung investiert.
• Es gibt einen Besitzer und Gründer, der immer noch an der Spitze des Unternehmens steht und dessen Werte nach innen und außen vertritt. Allerdings teilt er sich die Führung mit zwei später hinzugekommenen, gleichgestellten Geschäftsführer_innen, die mehr und mehr das aktive Geschäft übernehmen.

Bei Wigwam scheinen also einige Aspekte integraler Unternehmensentwicklung verwirklicht. Deshalb bin ich neugierig: Wie empfinden denn die Mitarbeiter dieses Arbeitsumfeld?

Bei mehreren Besuchen habe ich versucht, mir ein Bild davon zu machen, wie sich der Alltag so anfühlt. Für die beiden Extreme stehen vielleicht zwei Erfahrungen:

Eines Morgens komme ich recht spontan zu Besuch – da ist das Büro leer, alle sitzen im Besprechungszimmer und frühstücken. Es wird Privates ausgetauscht, aber jeder gibt auch einen Überblick über das, was gerade läuft und wo offene Gedanken, Fragen oder Bedarf an Unterstützung besteht. Die Atmosphäre ist herzlich, offen und trotzdem fokussiert. Wow, so kann Arbeiten sein?

Ein anderes Erlebnis ist das Gespräch mit einem Mitarbeiter, der mir sichtlich erschöpft gegenüber steht. Das Unternehmen wächst, viele neue Leute, viele Projekte, ein neuer Raum. Es sei gar nicht so einfach, da den direkten persönlichen Kontakt zu den anderen zu pflegen. . Alles werde „ganz schön viel und ganz schön komplex.“ Zweifel kommen auf, ob das Ursprungsgefühl in einem größeren Team erhalten bleiben kann: Gemeinsam und auch mit gemeinsamen Werten unterwegs zu sein. Dazu kam mir ein anderes Erlebnis in den Sinn: Bei einer Feier in den Wigwam-Büroräumen ist ein riesiger Tisch aufgebaut. Der Tisch ist so groß und so breit, dass jeder Einzelne etwas verloren sitzt und man sich nur rufend unterhalten kann. Ich fühl mich plötzlich allein. Gottseidank fragt mich dann jemand, ob ich eine Runde Ping Pong spielen will. Gerettet!

„Wir arbeiten gerade intensiv daran, dass trotz flacher Hierarchien nicht so viel Energie verloren geht. Dafür müssen wir Entscheidungsstrukturen klar regeln!“, sagt Maike Janssen, eine der Geschäftsführerinnen von Wigwam. Vieles würde gemeinsam entschieden oder erarbeitet, aber die Verantwortung für strategische Entscheidungen läge dann doch bei der Geschäftsführung. „Insofern ‚knirscht’ es schon auch ganz schön und das kann man auch benennen. Work in progress!“, sagt Maike mit einem Lachen.

Aha, hier kann Wigwam also vielleicht noch bei Laloux lernen: In integralen Organisationen besteht nämlich nicht der Anspruch, dass alle alles entscheiden. Dort entscheiden die, für die eine Entscheidung relevant ist – auf Basis konkretisierter gemeinsamer Werte. Wie das genau funktionieren soll, ist mir allerdings auch nach der Lektüre des Buches noch nicht ganz klar. Ich könnte mir vorstellen, dass sich der eine oder andere schnell übergangen fühlt. Denn potenziell wollen wir doch alle von allem wissen – wenn auch nicht überall wirklich beteiligt sein. Es braucht viel Vertrauen in die anderen, um Prozesse und Entscheidungen an andere zu delegieren – und dann auch mit den Ergebnissen zu leben. Und es braucht eine, zumindest potenziell abrufbare, Transparenz über Prozesse und Hintergründe von Entscheidungen.

Wenn die wichtigste Basis das Vertrauen ist, wie kann ich einem stetig wachsenden Kollektiv vertrauen, wo ich es eventuell nicht mehr schaffe, die einzelnen Personen wirklich kennenzulernen? Hier treten bei Laloux gemeinsam vereinbarte Werte in den Vordergrund, die eine Basis für Vertrauen schaffen. Es verwundert mich nicht, wenn Maike erzählt, dass der Austausch über die Werte, für die Wigwam steht, im momentanen Wachstumsprozess einen großen Raum einnimmt. Eine Gruppe aus dem Team arbeite gerade an der Frage: „Wie können wir unser Unternehmen vom Impact her planen, den wir in der Welt haben wollen?“ Mit dem geplanten „Wirkungsmodell“ befindet sich Wigwam eindeutig auf dem Weg zu einer ganzheitlich-evolutionären Organisation.

Auch die dreimal im Jahr stattfindenden Teamausflüge ins Berliner Umland festigen den Zusammenhalt der mittlerweile 25 Wigwam-Indianer. In bester Klassenfahrt-Atmosphäre werden die aktuellen Fragen und Herausforderungen ans Unternehmen aufgegriffen und diskutiert. Diese mehrtägigen Ausflüge sind aber nur das Sahnehäubchen einer ständig wachsenden Austausch-Struktur. „Wissensmanagement und Vertrauen sind die Antreiber für unsere dezentralen Arbeitsgruppen“, erklärt Maike. Designer, Entwickler und Projektleiter treffen sich wöchentlich, um fachspezifische Fragen zu klären und voneinander zu lernen. Das Thema „Wie geht es dir gerade im Wigwam?“ wird individuell in kleinen Vertrauensgruppen besprochen. Und ganz praktisch wird es täglich beim Help Desk, wenn sich das ganze Team für 10 Minuten sammelt und gegenseitige Hilfe austauscht. Jeden Monat findet außerdem der „Rundlauf“ statt, ein Teamtreffen, das Transparenz und Beteiligung zu wichtigen strategischen Fragen bietet.

Das aufgebaute Vertrauen zueinander wird u. a. genutzt, um auch das Thema Geld zu einem gemeinsamen zu machen. Vor anderthalb Jahren einigte sich das Team auf ein gemeinsames Gehältermodell, das die Gehälter der aktuellen wirtschaftlichen Situation des Unternehmens anpasst und alle Verhandlungskriterien transparent macht. Bisher ein Erfolgsmodell, auch um das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter zur Organisation zu stärken.

Wie sieht es mit den anderen Schlüsselaspekten bei Wigwam aus? Die Projektvergabe erfolgt nach dem Prinzip der Freiwilligkeit, bei der Umsetzung scheinen die Mitarbeiter jedoch meist in ihrem „Hauptaufgabenfeld“ zu verbleiben. Rollenwechsel finden dennoch statt. Dazu gibt es oft ungewöhnliche Anlässe wie die zahlreichen Workshops und Events im agentureigenen Kulturraum „Wettbureau“, die regelmäßige Netzwerkveranstaltung „Ideendinner“ oder Kampagnen-Aktionen auf der Straße. Hinzu kommt, dass es inzwischen ein Netz von Organisationen gibt, die aus oder mit Wigwam entstanden sind: ein Catering-Service, eine Beratungsfirma, eine Spenden-App sowie eine Plattform plus Festival für Open-Source-Innovationen. Hier besteht viel Raum und Freiheit, um über den Tellerrand zu denken und Eigenes zu entwickeln, was nicht als Konkurrenz zu Wigwam gesehen wird, sondern als Bereicherung, als Ergänzung. Es herrscht also im Sinne von Laloux kreativer Freiraum für Initiative, es besteht Vertrauen, dass Mitarbeiter diese Freiräume nicht missbrauchen. Check!

Und wie steht es um den wichtigsten Faktor überhaupt: den „wertorientierten Gründer und Besitzer“? Ole Seidenberg hat die Firma mit zwei Freunden gegründet, inzwischen hat sich die Führung gewandelt und Ole leitet Wigwam gemeinsam mit zwei später hinzugekommenen Geschäftsführern, die Geschäftsführer halten die gleichen Anteile an der Firma wie der Gründer. Maike, eine der drei Geschäftsführerinnen sieht Wigwam gerade mitten im Prozess, „gegenseitige Erwartungen zu überprüfen und in flexible Strukturen zu gießen“. Ich frage mich gleich: Kann man etwas in flexible Strukturen gießen? Auf jeden Fall sei die Figur des „charismatischen Führers“ umstritten bei Wigwam. Hier tauche nämlich schnell die Frage auf: Was, außer Charisma, braucht bzw. fordert das Team von der Führung? Laloux würde als Antwort geben: Transparenz, Feedback, Initiative auf jeden Fall. Aber begleitet von Beteiligungsangeboten, Offenheit für Veränderung von unten und eine faire Teilhabe an den Gewinnen. Bei Wigwam wird die Frage, wie und wohin es strukturell weitergeht, noch verhandelt. Und wird vielleicht nie endgültig beantwortet sein – das wäre schließlich das Ende der „evolutionären Organisation“. Evolution bedeutet schließlich per se stetige Veränderung.

Ein erstes Fazit zur integralen Organisationsentwicklung aus dem Beispiel Wigwam:

Auch bei „Neu-erfundenen“ Organisationen bleiben Auseinandersetzung und Stress nicht aus. Potenziale des Modells sind auf jeden Fall eine hohe Zufriedenheit der Mitarbeiter, die Einbindung ihrer gesamten Kreativität und Initiative – und eine tiefere Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit. Grenzen sind dort, wo Mitarbeiter sich allein gelassen fühlen, wenn mit wachsender Verantwortung nicht auch entsprechende Unterstützung, Training und Rechte einhergehen, wenn Werte als Basis des Vertrauens nicht in klare Ground Rules umgesetzt sind und eingehalten werden. Diese Rahmenbedingungen müssen, so scheint es mir, mehr noch als in klassischen Organisationen, stetig neu eingefordert werden.

Ich bin deshalb voller Bewunderung für die Menschen von Wigwam, die es, trotz aller organisationalen Herausforderungen, trotz aller zwischenmenschlichen Differenzen immer wieder wagen, sich neu auf die anderen einzulassen. Denn das ist das eigentliche Wagnis: Sich immer wieder selbst in den anderen zu erkennen und die eigene Seele daran wachsen lassen. Und dazu bietet die Zusammenarbeit in einem ganzheitlich denkenden Team besten und regelmäßigen Anlass! Ich wünsche den Wigwams von Herzen alles Gute auf Ihrer mutigen Reise.

Hier der Kontakt zur Co-Autorin des Artikels, Maike Janssen und zu Wigwam: Maike Janssen: maike@wigwam.im Wigwam im Netz: www.wigwam.im

Und wer neugierig geworden ist: Hier der Link zum Buch.

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